Morey., S. and Waxin M-F., 2008. Chapter 7. Le développement managérial a l'international-“International Management Development ”(in French) » in Waxin M.F., Barmeyer C.(Eds), 2008, International Human Resources Management, Éditi

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Morey., S. and Waxin M-F., 2008. Chapter 7. Le développement managérial a l'international-“International Management Development ”(in French) » in Waxin M.F., Barmeyer C.(Eds), 2008, International Human Resources Management, Éditions de Liaisons,
  291 ChapitreVII LE DÉVELOPPEMENTMANAGÉRIAL  À L’INTERNATIONAL Par Susan E.Morey et Marie-France Waxin IntroductionI –Une approche stratégique §1 – Le DMI stratégique§2 – Les caractéristiques essentielles d’un programme de DMI efficace II – L’identification des cadres globaux  §1 – La différence entre un cadre international et un cadre global§2 – Les caractéristiques des cadres globaux §3 – Un état d’esprit global: qu’est-ce que c’est?§4 – L’utilisation des modèles de compétences en DMI§5 – Quatre exemples de méthodes d’identification/sélection de cadres globaux/à haut potentiel III – Le développement des cadres globaux  §1 – Les théories d’apprentissage et leurs implications pour le DMI§2 – La formation§3 – L’éducation§4 – L’apprentissage actif §5 – La participation à des projets/équipes interfonctionnelset multiculturels§6 – Les affectations internationales§7 – La formation interculturelle§8 – Le coaching/mentorat§9 – Les autres initiatives de DMI  CHAP. 7 4/03/08 14:07 Page 291  292 GRH INTERNATIONALE IV – L’impact des affectations internationales sur la carrière §1 – Quelles sont les conséquences objectives des affectations internationalessur la carrière?§2 – Quel est l’impact perçu des affectations internationales sur la carrière?  V –Les dernières tendances en DMI ConclusionBibliographie I NTRODUCTION ● Qu’est-ce que le Développement Managérial International (DMI)? D’un point de vue individuel  (au niveau de l’employé), le DMI est unensemble de pratiques comprenant toutes les méthodes d’internationali-sation des personnels clés, qui les préparent à leurs tâches transnationaleset développent leurs habiletés de gestion à l’international.D’un point de vue organisationnel  , le DMI est un processus utilisépour appuyer la stratégie d’affaires et la structure corporative, favorisantla coopération et la communication outre-frontières (Dickman, 1997).Soulignons que le développement managérial à l’international ne se limitepas au développement des cadres et des dirigeants, mais concerne égale-ment les employés non cadres (bien que la littérature mette l’accent surle développement managérial). Globalement, le DMI consiste à dévelop-per et à maintenir les capacités de gestion et les capacités organisation-nelles d’une entreprise multinationale (EMN) (Dunphy et al. , 1997). ● Quels sont les principaux défis en matière de DMI? Les entreprisesqui opèrent à l’échelle mondiale font face à une série de problèmes spé-cifiques, liés à la formation et au développement d’une main-d’œuvre etde cadres globaux. En effet, pour les entreprises qui développent et pour-suivent une stratégie globale, possèdent quantité de filiales, sont impliquéesdans de nombreux partenariats à l’étranger, procèdent au transfert detechnologie du siège vers les filiales et gèrent des affectations internatio-nales en grand nombre, la fonction de formation et développement revêtune nature nouvelle, plus complexe (Briscoe, Schuler, 2006). Certains  CHAP. 7 4/03/08 14:07 Page 292  293 L E DÉVELOPPEMENT MANAGÉRIAL À L ’ INTERNATIONAL des principaux défis que doivent surmonter ces entreprises sont liés aux questions suivantes:– Quelles sont les caractéristiques des cadres globaux?– Comment identifier les cadres globaux, actuels et futurs?– Comment développer les hauts potentiels pour en faire des cadres globaux?– Comment la formation devrait-elle être conçue et dispensée? ● Pourquoi le DMI est-il si important pour les entreprises multina-tionales? Développer la conscience et les compétences globales des hautsdirigeants revêt une importance critique pour les entreprises multinatio-nales. La formation de niveau mondial et le développement managérialdevraient donc se trouver au cœur de la réflexion stratégique. Selon Marquardt et Engel (1993), le développement des RH devrait être lelevier stratégique permettant à l’organisation de se transformer et d’entrerdans l’arène globale. Sans le développement des RH, les entreprises dési-reuses de se mondialiser avanceront trop lentement et trop inefficace-ment pour maintenir leurs avantages concurrentiels à l’échelle mondiale.Le développement des RH est également crucial pour permettre aux entreprises déjà globales de demeurer compétitives sur le marché mon-dial. Selon Bartlett et Goshal (1992), les limites au niveau des ressourceshumaines, et non le manque de sources de capital, sont devenues l’obsta-cle majeur à la plupart des efforts de globalisation. On s’attend même à ce que la pénurie de gestionnaires globaux compétents s’aggrave(Harvey et al., 1999). Gregersen et al. (1998) rapportent que 85% desfirmes ayant participé à l’enquête américaine «Fortune 500» n’avaient passuffisamment de dirigeants globaux et que 67% de leurs dirigeants actuelsn’avaient pas suffisamment d’habiletés et de connaissances globales.Pour faire face à ces difficultés, la fonction GRH doit créer un ensembled’activités et de programmes assurant le développement de dirigeants, decadres et d’employés globaux (Morrison, 2000). ● La structure du chapitre. Ce chapitre se compose de cinq sections.D’abord, nous examinerons l’aspect stratégique des programmes de déve-loppement managérial à l’international pour les multinationales. Puis,nous nous pencherons sur l’identification des cadres globaux. Ensuite,nous étudierons les différentes méthodes de développement de ces cadresglobaux. En quatrième section, nous examinerons l’effet des affectationsinternationales sur la carrière du personnel international. Enfin, nousaborderons les dernières tendances en matière de DMI.  CHAP. 7 4/03/08 14:07 Page 293  294 GRH INTERNATIONALE I. U NE APPROCHE STRATÉGIQUE §1 – Le DMI stratégique Les pratiques de DMI stratégique devraient être alignées aux objec-tifs stratégiques de l’entreprise, à son approche en GRHi et à toutes lesautres pratiques de GRH.Premièrement, les pratiques de DMI devraient être liées à la straté-gie d’internationalisation (1) et aux objectifs stratégiques de la multi-nationale. La GRH est plus susceptible de jouer son rôle efficacement sichaque activité de GRH fait partie intégrante de la gestion stratégiquede l’entreprise et est liée à l’atteinte d’objectifs corporatifs motivants. Ainsi, plusieurs entreprises multinationales (EMN) établissent des stra-tégies de DM (et DMI) compétitives afin d’appuyer leurs avantages com-pétitifs. Cette approche stratégique implique que davantage d’importanceest accordée aux spécialistes de DM, qui devront faire des prévisions réa-listes et prévoir stratégiquement les exigences à rencontrer en matière deDM pour que l’entreprise puisse développer et maintenir ses avantagescompétitifs (McClelland, 1994). Le lien entre le DM et la stratégie estévident: le DM devrait faire partie intégrante du plan d’affaires, répondreaux changements dans les environnements interne et externe, soutenirles objectifs et priorités stratégiques de l’organisation par le biais du développement des compétences requises, bien définies. Les objectifs stratégiques de l’organisation devraient être reflétés dans les objectifs d’affaires, les standards de performance des employés, et leur développe-ment (Winterton et Winterton, 1999).Deuxièmement, les pratiques de DMI devraient également être liées à l’approche de l’EMN en matière de GRHi (2). Dickman (1997) montreque les EMN qui réussissent sur le plan financier suivent des stratégiesde DMI diverses. Les quatre grandes tendances en matière de politiquesde DMI sont les suivantes: – Stratégie DMI Relativement globale (perspective de GRHi ethnocen-trique). Les politiques et instruments de DMI sont principalement conçusau pays d’srcine et un haut niveau de standardisation est attendu dansles filiales. – Stratégie DMI Relativement multidomestique (perspective de GRHi  polycentrique). Les filiales étrangères bénéficient d’un grand degré d’auto- (1) Voir les stratégies d’internationalisation de l’entreprise, chapitreI, section III.(2) Voir les différentes approches stratégies GRHi, chapitreI, section III.  CHAP. 7 4/03/08 14:07 Page 294  295 L E DÉVELOPPEMENT MANAGÉRIAL À L ’ INTERNATIONAL nomie pour concevoir les politiques de DMI adaptées a leurs besoinslocaux. – Stratégie DMI Internationale. Les politiques de DMI reflètent unecombinaison pragmatique de conception et de coordination transnatio-nales, alors que les autres activités d’apprentissage sont gérées localement. – Stratégie DMI Transnationale (perspective de GRHi géocentrique). Dans ce cas, les filiales qui possèdent une expertise et des compétencesparticulières en matière de DM ont davantage d’influence dans la concep-tion et la mise en œuvre de certaines facettes des programmes de forma-tion et développement.Troisièmement, les pratiques de DMI devraient être liées à toutes lesautres pratiques de GRH de la multinationale. Cela implique que lesdiverses pratiques de GRH, comme la sélection, la gestion de la perfor-mance, la planification de carrière, la planification de la relève, la forma-tion et le développement, les systèmes de compensation nationale/internationale et les modèles de compétences, devraient s’appuyer les unesles autres afin de créer une force globale de leadership. Figure1. Le DMI stratégique   Perspective / approche GRHiPratiques de développement des ressources humaines àl’internationalAutres pratiques GRHiStratégie d’internationalisationObjectifs stratégiques de la multinationale Recrutement et Sélection àl’internationalGestion des performancesGestion des carrièresGestion de la relèveGestion des compensationsModèles de compétencesFormationEducation«Action learning»Participation / équipes multiculturelles Formation interculturelleAffectations internationales Programme de mentoratConférences et voyages d’affaires internationaux   Stratégie d’internationalisationObjectifs stratégiques de la multinationaleApproche/stratégie GRHiPratiques de développement desressources humaines à l’international FormationÉducation«Action learning»Participation/équipes multiculturellesFormation interculturelleAffectations internationalesProgramme de mentoratConférences et voyages d’affairesinternationaux Autres pratiques GHRi Recrutement et sélection à l’internationalGestion des performancesGestion des carrièresGestion de la relèveGestion des compensationsModèles de compétences  CHAP. 7 4/03/08 14:07 Page 295
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