Desempeño de Competencias

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Capítulo 2
  Capítulo esempeño por competencias Este capítulo comprende t Breve introducción a La Gestión de Recursos Humanos por Competencias t Distintas aplicaciones de competencias a los subsistemas t ómo evaluar el desempeño por competencias   ntroducción a la evaluación de desempeño por competencias Para evaluar el desempeño por competencias la empresa debe haber definido previamente qué son las competencias. Por lo tanto, antes de referirnos a la eva-luación de desempeño por competencias, que ya se ha mencionado —muy sinté- ticamente.— en el capitulo 1, presentaremos al lector una muy breve reseña sobre qué significa la Gestión de Recursos Humanos por Competencias. La gestión por competencias no es algo nuevo, pero todavía no está muy difundida en países de Latinoamérica, adonde ha llegado —en general— de la mano de las grandes multinacionales, que son las que primero aplicaron estos sistemas en sus casas matrices. Como es obvio, no hemos inventado el método, sólo lo hemos estudiado y —producto de la trayectoria profesional— tenemos la suficiente experiencia para compartirlo. La expresión gestión por competencias hace referencia a la gestión de re-cursos humanos por competencias y no debe asociarse solamente a las grandes corporaciones ni tampoco a empresas multinacionales. Antes bien, la gestión de recursos humanos se relaciona con aquellas em- presas, cualquiera sea su tamaño, que deseen tener éxito mediante la aplicación de este método. Como s ben todos los que de un modo u otro han trabajado en organiza- ciones usnalmente se contra/a a una persona »or sus conocimientos y se la despide or su comporlamiendo La gestión por competencias hace referencia justamente a eso, al comportamiento. t ¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exi- tosa en su puesto de trabajo? Z ¿Cuál es ci comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular sea exitosa? Esos comportamientos nc.) son iguales para todos los puestos ni para todas las empresas. Definirlos es responsabilidad de la máxima conducción de una compañía.  74 DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS EVALUACIÓN DE 360   Ejemplos (le competencias: liderazgo orientación al cliente trabajo en equipo adaptabilidad-flexibilidad nivel de compromiso entre otras. ¿Cuáles son las competencias de cada compañía? Las que a esa empresa en particular le permitan ser exitosa. Por lo tanto no se utiliza la definición es-tándar de, por ejemplo, liderazgo, sino la que esa empresa en particular defina como liderazgo. Esto no es caprichoso, no teclas las organizaciones necesitan el mismo estilo de management. Estas nuevas herramientas de recursos humanos no son una moda para los especialistas del área, sino que están concebidas como una herramienta compe- titiva en los negocios. No hay que olvidar las competencias técnicas, pues ambas son necesarias ¿Cuál es la diferencia entre unas y otras? Ejemplos: Competencias técnicas o de conocimientos: » Informática. > Contabilidad financiera. . Impuestos. Leyes laborales. » Cálculo matemático. » Idiomas Competencias conductuales o habilidades / capacidades o de gestión: >- Iniciativa -autonomía » Orientación al cliente. » Relaciones públicas. Comunicación. Trabajo en equipo. Liderazgo. » Capacidad de síntesis. Cada compañía define cuáles de ellas serán las que llev rán a una gestión exitosa y a partir de allí, con lo que técnicamente se denomina el Diccionario de competencias , de esa compañía en particular, se definen o redíseñan los dis- tintos subsiste jnas de recursos humanos.  Desempeño por competencias 7 Definiendo las competencias una empresa puede gestionar sus recursos hu- manos por competencias, es decir diseñar los distintos subsistemas en función de estas competencias. Breve introducción a la gestión de recursos humanos por competencias Se hará referencia a una serie de autores cuyas opiniones se consideran como antecedentes en relación con la gestión por competencias o han tratado temas relacionados. Elliott jaques2 plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capaci- dad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea). Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales, 3 los valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo en particular. Para Jaques los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra par- /e los procesos mentales sí son gen/ii cos. Nosotros debemos argumentar que existe la comple- jidad mental corno parte del carácter de una persona sin considerar el tipo de trabajo. Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desa- rrollo de una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona. David C Mcclelland 4 analiza la motivación humana, que constituye la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Comprender la motiva- 1'íi't'aios extraídos de Diiwrehbi es/u1tf gira de Recursos ¡lo manos. Gpstió,, por competencias. Ediciones Granica Buenos Aires, 2000 2. Jaques, ElIiou Y Cason, I<athryn, Hunian capalÑiitv, Casen 1 Ial1 co Publisliers Ltda., Falis Churc}i, 1994. 3.Se.g(m jaques, es probable, que este conceplo sea ci componente que en 1922 el psicólogo inglés Spear- man buscaba pata medir lo que él rekría cuino (Y' o factor general de la inteligencia. 4. McCleIland, David C., Human ¡vlotiva ioo, (.atnbridge Univei'sity Press, Cambridge, 1999. Obra srcinal (le 1987.
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