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AUTORA Corporación Universitaria de Asturias Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares de los copyright, bajo las sanciones establecidas por ley, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos. 1ª Edición, junio de Corporación Universitaria de Asturias de todas las Ediciones. Autor: Bibiana Farley Pérez Tijaro Carrera 18 No PBX: Correo electrónico: Bogotá, D.C., Colombia Editor Corporación Universitaria de Asturias Comité Editorial Diseño y diagramación: Corporación Universitaria de Asturias PBX: ISBN: A Tabla de Contenido Introducción... 5 Modelos de Pensamiento Gerencial Los Gerentes Modelos de Pensamiento Gerencial Modelo Mejoramiento Continuo de Deming Modelo de mejoramiento de Rentabilidad. Matriz Ansoff Modelo de Dirección Racional de Kepner y Tregoe Modelo de Inteligencia emocional de Daniel Goleman Modelo Boston Consulting Group Modelo de Competitividad de Michel Porter Modelo Estructural de Henry Mintzberg Modelo de Ciclo de vida de Robert Quinn Modelo de Innovación de W. Chan Kim y Rene Mauborgne Modelo de Organizaciones que aprenden de Peter Senge Conclusiones...26 Liderazgo del siglo XXI Liderazgo Teorías del liderazgo Liderazgo Organizacional Comunicación: habilidad esencial en el liderazgo actual Modelo de Liderazgo Gerencial del siglo XXI Conclusión Habilidades Gerenciales El distintivo que caracteriza a las personas de éxito Habilidades. Concepto y Clasificación Habilidades para el futuro Inteligencia Directiva Proceso para ser efectivos como líderes y desarrolladores de líderes 3.6 Conclusiones Entrenamiento de Equipos Liderazgo situacional Gestión del Talento Humano Funciones del Gestor organizacional Necesidades y talento del trabajador maduro Herramientas para interactuar con el equipo de trabajo Mentoring y Coaching Feedback Organizacional Conclusiones Herramientas Productivas Planificación como Herramienta Gerencial La gente altamente productiva Gestión del Tiempo Innovación del Valor Cuadro de Mando Integral a. Aplicación Práctica del Control Integral Conclusiones Caso Práctico Gestión Gerencial Caso Práctico Escenarios de Liderazgo Caso Práctico Entrenamiento de Personal Bibliografía Lista de Figuras... 87 Introducción En la actual dinámica social y económica, es indispensable que los directivos de las organizaciones, desarrollen un pensamiento amplio acerca de los diferentes modelos, conceptos, habilidades y herramientas que permitan el óptimo gestionamiento de los diferentes recursos dispuestos para el logro de los indicadores o metas establecidas, función primordial de la alta gerencia. Este texto fué concebido en cinco capítulos que permiten que el lector de manera secuencial, asimile los aspectos y elementos esenciales para el desarrollo de las funciones directivas. En el capítulo uno, se presentan los modelos de pensamiento gerencial, que evidencian las diferentes estrategias de gestión organizacional, a partir de los diversos elementos, aspectos y recursos con los que cuentan los administradores, gerentes o directivos; para la toma de decisiones en cuanto a su planeación, organización, control y seguimiento en la empresa. En el capítulo dos, se retoman los conceptos de planeación y control, desde el enfoque de la gestión del conocimiento y administración de las metas, a través del desarrollo de las nociones de liderazgo y comunicación que procuran un modelo de liderazgo gerencial para el siglo XXI. En el capítulo tres, se abordan dos enfoques. Primero, la habilidad para el manejo asertivo de diferentes contextos profesionales. Segundo, la habilidad de construir conocimiento y técnicas con el fin de desarrollar pensamiento analítico y crítico. El éxito en el ejercicio de liderar una organización o un equipo de trabajo; se alcanza por medio de soluciones asertivas y congruentes, que se orientan hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes ya sean estos internos o externos. En este capítulo se presentan, los diferentes aspectos y elementos esenciales en la formación de las competencias gerenciales, mediante diferentes enfoques para su construcción como modelo personal y profesional. El capítulo cuatro, permite que el futuro directivo entienda la importancia de plantear nuevas posibilidades dejando atrás la visión mecanicista del mundo, para dar paso a nuevas experiencias e ideas. Es menester incentivar y retener a las mejores personas, organizando empresas que asimilen una cultura humana, productiva y autoexigente, para ello se requiere que los equipos sean entrenados de manera eficaz y de forma eficiente. El capítulo cinco, presenta las herramientas productivas, estas son la planificación, la gestión del tiempo, la innovación del valor y el cuadro de mando integral, que permite el control asertivo de los diferentes indicadores en la organización. Este documento ofrece herramientas para el desarrollo de las habilidades básicas para que los directivos en formación alcancen nuevas competencias que los faculten exitosamente en los diversos escenarios que se les pueden presentar a lo largo de su carrera profesional. Se finaliza con la presentación de tres casos de estudio que le permiten al lector aplicar lo planteado en cada capítulo, en posibles situaciones que se pueden presentar en las organizaciones. Conseguir las metas organizacionales mediante la planeación, requiere esfuerzos individuales y colectivos y demanda una articulación sistemática de las actividades, que suelen acompañarse de las funciones gerenciales, por ello, la importancia de formar a los altos directivos acerca de los conceptos y herramientas aquí presentadas. 2018 Asturias Corporación Universitaria Modelos de Pensamiento Gerencial Los Modelos de pensamiento Gerencial hacen referencia a las estrategias de gestión organizacional que utilizan los administradores, gerentes o directivos para el cumplimiento de las metas establecidas. Un modelo es una representación de una situación, que los ejecutivos construyen a partir de diferentes elementos, aspectos y recursos con el fin de determinar la ruta a seguir. No obstante, ningún esquema es exitoso por sí solo, este requiere un liderazgo, un seguimiento y un control que permita el logro de lo planeado. Las estructuras gerenciales nacen en distintos tiempos y escuelas de pensamiento administrativo. Las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia, por ello, en este capítulo se presentan los diferentes modelos a partir de su finalidad o propósito, el cual varía de acuerdo con el tipo de empresa, mercado y por supuesto del líder que diseñe o lleve a cabo el modelo. Objetivos Analizar los rasgos de los acturalesgerentes. Estudiar los diferentes modelos de pensamiento gerencial que se desarrollan actualmente. Reconocer los elementos que componen los modelos y los aspectos que se relacionan con el medio, la competitividad, la organización y el talento humano. 1.1 Los Gerentes Los gerentes se definen como los líderes que direccionan acciones, planes, ejecuciones y evaluaciones con el fin de cumplir las metas a través de la administración de los recursos disponibles de forma eficiente. Un gerente es aquel que organiza, coordina y supervisa el desempeño de las personas que integran su equipo de trabajo o la compañía, con el fin que todos estén orientados hacia las expectativas que tiene la empresa, expectativas que se encuentran traducidas en la visión, metas o indicadores. El desempeño de un gerente no se relaciona con los logros personales, si no con el ejercicio de ayudar a otros a que llevan acabo su trabajo. Un gerente puede orientar a más de mil personas o tan solo a una persona, las funciones en esencia son las mismas, lo que cambia es la forma y el estilo de gerencia. Los gerentes se pueden clasificar por aquellos de primera línea, que son por lo general aquellos que están relacionados directamente con las operaciones de la organización y que se pueden relacionar directamente con los clientes. Mientras que los gerentes de nivel medio son aquellos como su nombre lo indica que se encuentran entre el nivel operativo y el nivel alto. Finalmente encontramos los gerentes de nivel alto, que son los encargados de establecer la visión de futuro de la organización, la cual se traduce en planes, programa y toma de decisiones que permitan el crecimiento de la organización. En la actualidad, debido a los cambios constantes en cuanto a tecnología, costumbres de la sociedad y nuevas necesidades a satisfacer en el mercado, las organizaciones han simplificado su forma de trabajar y los esquemas piramidales desparecen por esquemas planos, permitiendo que los colaboradores puedan tomar decisiones rápidamente y estos sean vinculados en la construcción prospectiva de la visión empresarial. Si su compañía obtiene beneficios, duplique su presupuesto de capacitación; si está en pérdidas, cuadriplíquelo! Peter F. Drucker Estos se definen como los líderes que direccionan acciones, planes, ejecuciones y evaluaciones con el fin de cumplir las metas a través de la administración de los recursos disponibles de forma eficiente. Un gerente es aquel que organiza, coordina y supervisa el desempeño de las personas que integran su equipo de trabajo o la compañía, con el fin que todos estén orientados hacia las expectativas que tiene la empresa, expectativas que se encuentran traducidas en la visión, metas o indicadores. El desempeño de un gerente no se relaciona con los logros personales, si no con el ejercicio de ayudar a otros a que llevan acaso su trabajo. Un gerente puede orientar a más de mil personas o tan solo a una persona, las funciones en esencia son las mismas, lo que cambia es la forma y el estilo de gerencia. 1.2 Modelos de Pensamiento Gerencial Un modelo es un parámetro o pauta que permite determinar el tipo de acciones que los gerentes implementan para direccionar una organización. Estos modelos o pensamientos gerenciales se han desarrollado para crear valor en el capital bien sea financiero o intelectual, que genere los resultados positivos que se esperan. El importante papel que desempeña el liderazgo gerencial en este siglo se hace menester el realizar un recorrido por los diferentes modelos, con el fin de tomar en consideración los elementos o aspectos que constituyen la gerencia del siglo XXI desde su análisis académico, con el fin de entender el concepto y su función empresarial. A continuación, se presentan los Modelos de Pensamiento Gerencial más representativos de la última década, permitiendo así identificar los diferentes enfoques que un líder puede generar para administrar los recursos y talentos de una organización: Modelo Mejoramiento Continuo de Deming. Según Vega y otros (2011), el mejoramiento continuo data del año 1940, con la propuesta de W. Shewart y con el Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) de Deming. Después se incluyen propuestas de las teorías de J. Harrington, E. M. Goldratt y Vicente Falconi, precursor de la gerencia de la rutina para la gestión de los procesos, aspecto primordial de la calidad, que incluye el ciclo PHVA. Deming, definió como calidad, la forma de alcanzar o exceder las expectativas y requerimientos del cliente, siendo estos modificados en la comunicación continua entre clientes, asociados y administración, aspectos fundamentales para proponer el ciclo PHVA. El ciclo se presenta en la figura 1, visualizando que es un ciclo constante y que una etapa, precede a la otra. Para entender el modelo se explica a continuación: Planear: Se determinan las metas, objetivos organizacionales, planes y acciones para alcanzar la meta establecida. Hacer: Es la ejecución de las acciones, planes, objetivos o metas planeadas. Verificar: Es examinar el constantemente cumplimiento de lo planeado. Actuar: Es referido a emprender las acciones para llevar a cabo los ajustes y cambios necesarios para cumplir con lo establecido. Figura 1 Ciclo PHVA Fuente. Elaborado a partir del Ciclo PHVA de Deming. Para iniciar con la implementación del ciclo es importante proponer los siguientes planteamientos: i. Realizar las siguientes preguntas: Qué se va a obtener? Con qué información se cuenta? ii. Desarrollo del cambio. iii. Observar si existen consecuencias del cambio. iv. Analizar los resultados. El mejoramiento es un asunto que busca establecer la eficiencia y efectividad de las organizaciones. Siendo estas: graduales, enfocadas en la gerencia de la calidad total para generar cambios y flexibilidad empresarial, con el objetivo de dar respuesta rápida a los requerimientos del mercado Modelo de mejoramiento de Rentabilidad. Matriz Ansoff Según Espinosa (2015) la Matriz de Ansoff, igualmente nombrada matriz producto-mercado, fue propuesta por Igor Ansoff en el año Es una herramienta importante para la organización en cuanto a su estrategia y marketing estratégico. Esta matriz, es el instrumento perfecto para establecer el direccionamiento estratégico que permite el desarrollo de una empresa, por lo cual es útil para aquellas organizaciones que en su proyección han establecido objetivos y metas de expansión. La Matriz de Ansoff, involucra los productos con los clientes y el mercado, catalogando la relación producto-mercado de acuerdo con el criterio de requerimientos actuales y propuestas de productos con marcada diferenciación y diversificación. Figura 4 Matriz Ansoff Mercados Existentes Mercados Nuevos Productos Existentes Estrategias de Penetración de mercado Estratégicas de desarrollo de mercados o segmentación Productos Nuevos Estrategias de desarrollo de productos o diferenciación Estrategias de diversificación Fuente: Elaborado a partir de la Matriz Ansoff El resultado de este análisis son 4 productos que se visualizan en la figura 2, identificando en el primer cuadrante la penetración del mercado que es la posibilidad de acceder a una población mayor con los productos actuales en un mercado vigente. Para lograr este objetivo las acciones deben llegar de una forma más atractiva a los clientes (venta cruzada), captar potenciales clientes (propaganda y promociones) y finalmente lograr la confianza de los clientes de la competencia, (mejora de imagen). En el segundo cuadrante se observa el desarrollo de nuevos mercados: se apoyan en que la organización puede ampliar sus estrategias hacia nuevos clientes con los productos existentes. Para lograr esta meta es necesario abrir nuevos mercados, segmentos y canales de distribución. Un tercer cuadrante es el desarrollo de nuevos productos: en esta alternativa el establecimiento crea nuevos productos para el mercado. En la actualidad los mercados están en continuo cambio lo que lleva a innovar y plantear nuevas ideas. Por último, encontramos la diversificación: es la última opción para una empresa, ya que cualquier organización en su proceso de expansión cuanto más se aleje de su identidad de sus productos tendrá un mayor riesgo al fracaso. La siguiente figura presenta la descripción y un ejemplo de los aspectos a desarrollar para aplicar el modelo anterior. Mercados de Clientes actuales. Mercados de Clientes Nuevos Productos actuales Penetración en el Mercado Objetivo. Aumentar la participación de la empresa en el mercado actual. Ejemplo. Incrementar la participación en un 5% anual Ejemplo. Recurrir a distribuidores más eficaces. - Fijando cantidades mínimas por pedido a los intermediaries. Desarrollo del Mercado Objetivo. Comercializar sus marcas y líneas de producto en Productos nuevos Desarrollo de productos. Objetivo. Incrementar las ventas mediante la introducción de una línea, marca o producto diferente, en el Mercado. Ejemplo. Añadir valor social o emocional. Mejorar la seguridad o confort. Nuevos tamaños. Varias versiones en sabores, olores, colores. Lanzamiento de productos ecológicos. Diversificación Objetivo. vender una nueva línea de producto o marca en mercados distintos a los atendidos en ese momento. Ejemplo. Ingreso a nuevas zonas, regiones o países por medio Gestionar Alianzas con empresas locales. Introducir un producto industrial en un mercado de consumo Fuente: Elaboración propia. un segmento de mercado distinto. Ejemplo. producto. Crear un nuevo Para la toma de decisiones a partir de la matriz de Ansoff se deben tener en cuenta los resultados obtenidos en el diagnóstico y diseño del Modelo Canvas y la Matriz DOFA, aplicados en unidades de negocio o empresas Modelo de Dirección Racional de Kepner y Tregoe. El modelo presentado por Kepner, C., & Tregoe (1969), como la Matriz Kepner y Tregoe o Matriz Competitiva, tiene como fin de priorizar, obtener, y evaluar información en la toma de decisiones, desde la valoración hasta el riesgo como se evidencia en la figura 3, en donde se muestra el modelo completo. Figura 5 Modelo de Kepner y Tregoe. Fuente: Elaborado a partir de Kepner, Ch. y Tregoe, B (1969). El directivo racional. México: McGraw -Hill. El análisis de decisiones se toma a partir de lo expuesto como propósito inicial y específico, hasta los juicios para determinar el propósito final, con la finalidad de realizar un juicio sobre las alternativas dispuestas de los hechos puntuales. Para analizar y resolver los problemas los autores proponen una forma sistemática de articular los diferentes aspectos y experiencias con el fin de lograr un criterio del ejecutivo, para ello proponen lo siguiente: Analizar los objetivos con el fin de establecer cuales seleccionar. Clasificar los objetivos conforme con la importancia que tienen. Determinar diferentes opciones entre las cuales escoger. Valorar las opciones frente a los objetivos para realizar una elección. Seleccionar la mejor opción, como posible decisión. Valorar los diferentes resultados o escenarios de la posible decisión. Controlar los resultados de la decisión final a través de la prevención de las consecuencias y vigilancia. La matriz tiene cuatro pautas de análisis racional, estas son: 1. Análisis de situaciones. Identificar lo que ocurre. 2. Análisis de problemas. Determinar la causa y la consecuencia. 3. Análisis de decisión. Definir las elecciones. 4. Análisis de problemas potenciales. Precisar los posibles acontecimientos. Al finalizar los análisis establecen una decisión racional que hace uso de los resultados de las técnicas anteriormente desarrolladas para la toma de decisiones. Como ejemplo se presenta el siguiente caso: Enunciado. Compra de una casa para la familia Definir variables. Requerimiento estratégico Que no cueste más de $ millones Tres cuartos Objetivo operacional Estrato 4 por mensualidad de servicios de máximo Ubicación zona norte de la ciudad y presupuesto Priorización. Objetivos Peso Mínimo costo de servicios 10 Cuota Mínima Inicial 10 Confort 8 Lista de Alternativas Objetivo Obligatorio Costo Máximo de 250 Numero de Cuartos Servicios públicos promedio Alternativa A Alternativa B Alternativa C Asignación de calificación Objetivo Peso Alternativa A Calificación ponderada Mínimo costo de servicios Cuota Mínima Inicial Confort Modelo de Inteligencia emocional de Daniel Goleman Según Sabater (2017) de poco nos sirve un cerebro brillante y un elevado cociente intelectual si no entendemos de empatía, si no sabemos leer emociones propias y ajenas, si somos extranjeros del propio corazón y apáticos de esa conciencia social donde se aprende a conectar, a gestionar el miedo, a ser asertivos la inteligencia emocional es lo queramos o no, la auténtica clave para ser felices. A nadie le sorprenderá si decimos que hoy en día el debate sobre lo que es y no es la inteligencia parece no haberse cerrado del todo. La evidencia empírica constata, por ejemplo, la existencia del factor G de Spearman, entendido como un fundamento básico y esencial que define todo comportamiento inteligente. También tenemos la teoría triárquica de Robert J. Sternberg, y el popular enfoque de las inteligencias múltiples de Howard Gar
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