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Aprender a Si existe la verdadera intención de hacerlo, el proceso se inicia por P. R. Nayak, D. A. Garvin, A. N. Maira y J. L. Bragar Las organizaciones deben cambiar. Las empresas tienen conocimiento empresas de la competencia, la orga- Sin embargo, la mayoría de los más organizacional; es decir, la capacidad nización debe aprender a realizar recientes esfuerzos de cambio des- para poder hacer, de manera colecti- nuevas tareas y a
  Las empresas tienen conocimientoorganizacional; es decir, la capacidadpara poder hacer, de manera colecti-va, tareas que los individuos no pue-den llevar a cabo si actúan aislada-mente; tareas destinadas a crear va-lor para las partes interesadas de unaorganización. Ese conocimiento or-ganizacional es explícito, como elque se encuentra en los planos técni-cos, manuales de procedimiento ymemorias de computación; y tam-bién tácito, lo cual incluye el criterio,los sentimientos y la comprensiónprofunda. El conocimiento tácito esuna parte esencial del “saber cómo”y del “saber por qué”, y resulta cru-cial para lograr que el conocimientoexplícito sea útil. (Ver recuadro “Co-nocimiento organizacional”)A medida que cambia el contexto dela organización —en la jerga de laestrategia se conoce como “entor-no”—, el cual incluye tecnología, re-gulaciones, apertura de los merca-dos, expectativas de los clientes o delos empleados, y capacidades de lasempresas de la competencia, la orga-nización debe aprender a realizarnuevas tareas y a cumplir con lasexistentes con mayor eficacia y rapi-dez. En otras palabras, debe generarun nuevo conocimiento organizacio-nal y ponerlo en práctica. Es evidente que el aprendizaje orga-nizacional ya es moneda corriente.Está presente de manera permanen-te en todas las organizaciones queperduran. Pero rara vez su planifica-ción y gestión se hacen en forma sis-temática y compatible con los finesestratégicos de la organización. La organización que aprende Las empresas orientadas al aprendizaje son aquellas particu-larmente calificadas para el aprendi-zaje organizacional. En ellas:  El aprendizaje no es meramentereactivo, sino intencional y eficaz, yestá relacionado con el propósito y laestrategia de la organización.  El aprendizaje se produce en elmomento oportuno; prevé los desa-fíos, las amenazas y oportunidades, enlugar de responder ante una crisis.  El aprendizaje crea flexibilidad yagilidad, de modo tal que la org a n i z a- ción puede manejar la incert i d u m b re .  Y, lo más importante, la gente seve a sí misma como capaz de generarcontinuamente nuevas formas decrear los resultados que más desea.Por lo tanto, los cambios que van dela mano del aprendizaje logran arr a i-garse, en lugar de ser transitorios co- Las organizaciones deben cambiar.Sin embargo, la mayoría de los másrecientes esfuerzos de cambio des-tinados a que las empresas se man-tengan competitivas —el down-sizing, la reestructuración, la rein-geniería y hasta el empowermentpara los empleados— exhiben re-sultados desalentadores. Por estarazón, hoy se está perfilando unenfoque nuevo y poderoso: el con-cepto de la organización orientadaal aprendizaje. Un enfoque quecompromete el corazón y la mentede los empleados, en un procesocapaz de dar rienda suelta a laenorme fuerza creativa del indivi-duo. Además, pone el acento en lainteligencia y la energía colectivasque demandan las estrategias fun-damentales de la empresa. Esta nota define los conceptos, lasherramientas y las metodologíasque sirven de respaldo al aprendi-zaje y a un cambio eficaz de las or-ganizaciones. P. Ranganath Nayak es vicepresidente de Arthur D. Lit-tle y responsable de los serviciosde consultoría en Gestión de Ope-raciones. David A. Garvin es profe-sor de Administración de Empre-sas en la Harvard Business School.Arun Maira es vicepresidente deArthur D. Little. Joan L. Bragar esdirectora del Programa de Apren-dizaje para el Liderazgo del Mana-gement Education Institute de ADL. Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998 Aprender a Si existe la verdadera intención de hacerlo, el proceso se inicia  por P. R. Nayak, D. A. Garvin, A. N. Maira y J. L. Bragar   prender on la toma de conciencia de la necesidad de cambio.  mo ocurriera con tantos intentos dere o rganización, downsizing, fusiones,adquisiciones, formación de alianzasestratégicas, ingreso a nuevos merc a-dos y, en general, con todo lo re l a-cionado con “repensar la empre s a ” . A fin de lograr estas aptitudes parael aprendizaje, las organizacionesasumen una serie de prácticas distin-tivas. En primer lugar, cultivan unavisión holística de lo que hace queuna organización compleja funcio-ne, de lo que se necesita para que elcambio se arraigue, y de cómo utili-zar los sistemas para diagnosticar lasnecesidades y diseñar nuevas accio-nes, de modo tal que el aprendizajesea eficaz y el cambio, permanente.Y no confinan estas ideas a unas po-cas personas del más alto nivel jerár-quico. Las organizaciones orientadasal aprendizaje comprenden que sólomediante una amplia participaciónen la generación del conocimiento yen la creación del cambio es posiblealimentar el deseo y el entusiasmopor el cambio continuo. Además,una participación amplia mejora laeficacia de las acciones, porque co-mienzan a tener peso numerosas vi-siones. Y esto aumenta la flexibilidady la agilidad de la organización, por-que las respuestas a un cambio decontexto pueden tener lugar espon-tánea y rápidamente en toda la orga-nización, en lugar de ser siempre ge-neradas desde arriba. Las organizaciones orientadas alaprendizaje patrocinan programasdestinados a mejorar y diversificarcontinuamente las habilidades de losempleados, de modo tal de poten-ciar su capacidad para el cambio.Las descripciones de tareas son rela-tivamente fluidas y se basan en las ta-reas que deben realizarse hoy.Además, las empresas orientadas alaprendizaje comprenden que elaprendizaje organizacional se pro-duce mediante procesos específicos,y deben realizar esfuerzos explícitosy continuos por mejorarlos. Cómo mejorar el conocimiento Existen tres tipos principales dea p rendizaje organizacional: apre n d e r a mejorar el conocimiento actual dela organización; aprender a crear unnuevo conocimiento org a n i z a c i o n a l , también conocido como innovación;y difundir o transferir el conocimien-to a las distintas partes que compo-nen la organización. En la primeracategoría, las empresas de la industriadel hard w a re para computación, por ejemplo, habitualmente necesitanmejorar sus procesos de creación dep roductos. En cambio, en la industriadel software, muchas empresas hanhecho maravillas con un solo pro d u c- to. Tienen que innovar y desarro l l a r un proceso de creación de pro d u c t o s que comienza con una hoja de papelen blanco. La industria de la atenciónmédica y la de los multimedios tam-bién necesitan de la innovación parac rear nuevas visiones y paradigmas. Ycualquiera sea la industria, las org a n i- zaciones necesitan encontrar la ma-nera de capturar el aprendizaje quetiene lugar en una de las áreas, ytransferirlo a las restantes. Aunquelos tres procesos son importantes, esnecesario poner el acento en el cono-cimiento organizacional. Pero antesde analizarlo minuciosamente, re s u l t a útil comprender cómo funciona.Cuando existe la intención de apre n-der —es decir, cuando el apre n d i z a j e no ocurre por accidente—, el pro c e-so comienza, generalmente, con la to-ma de conciencia sobre la necesidaddel cambio. Por ejemplo: un gere n t e puede tomar conciencia, a través delfeedback de los empleados, de la ne-cesidad de mejorar sus habilidadespara el liderazgo. Después desarro l l a el concepto de lo que significa con-v e rtirse en un líder más eficaz. En ter-cer lugar, emprende una acción desti-nada a mejorar sus habilidades. Final-mente, analiza los resultados de susacciones para identificar qué otra co-sa queda por hacer, iniciando de estemodo un nuevo ciclo de apre n d i z a j e . El proceso de aprendizaje organiza-cional tiene cuatro etapas: concienti-zación, comprensión, acción y revi-sión. Pero en todo aprendizaje, estasetapas representan tareas colectivas:crear una toma de conciencia “com-partida” sobre la necesidad deaprender, desarrollar la compren-sión “común” de lo que debe hacer-se, tomar medidas “alineadas” paramejorar el desempeño, realizar unarevisión “conjunta” y extraer conclu-siones. Estas actividades reflejan lanaturaleza distintiva de la organiza-ción orientada al aprendizaje, en lacual el conocimiento es generadopor quienes deben aplicarlo (fre-cuentemente importando el conoci-miento de otras organizaciones; esdecir, aplicando lo que se conoce co-mo benchmarking), y no por ungrupo de elite integrado por geren-tes senior o expertos.Estas tareas colectivas sugieren tam-bién el desafío de crear una organi-zación orientada al aprendizaje, por-que ellas generan un estilo de traba-jo, centrado en las relaciones, queserá nuevo para la mayoría de las or-ganizaciones. El personal deberáaprender a trabajar en equipo, para Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998   A medida que cambia el contexto de la organización, ésta debe generar un nuevo conocimiento organizacional,  y llevarlo a la práctica.   Volumen 3 / Gestión 1 / enero-febrero 1998 lo cual hace falta un estilo de comu-nicación franco y honesto. A su vez,es probable que ello genere la necesi-dad de analizar las “reglas no escritas”que desalientan la comunicación. ¿Qué acciones generan un aprendi-zaje particularmente eficaz? A seme-janza de lo que ocurre con cualquierproceso, la respuesta está en un dise-ño eficaz del proceso desde un prin-cipio, unido a un esfuerzo en favorde su mejoramiento continuo. Volvamos ahora al individuo quequiere ser un mejor líder. Una vezcompletadas las etapas de toma deconciencia, comprensión, acción yrevisión, da un paso atrás y empren-de, en función de la experiencia acu-mulada, un proceso independientede “reflexión”. Entonces, se pregun-ta: “¿Podría haberme dado cuentaantes de la necesidad de cambiar?”;“¿cómo puedo mejorar, en términosgenerales, mi sensibilidad ante estascuestiones?”; “¿necesito, por ejem-plo, comunicarme de manera másabierta con mi gente?”. Al reflexio-nar sobre la etapa de concientiza-ción, podría preguntarse: “¿Deberíahaber consultado con otras personasreconocidas por ser líderes efica-ces?”; “¿debería ampliar, en general,la red a través de la cual obtengouna mayor comprensión?”. Al llegara la etapa de la acción, las preguntaspodrían ser: “¿Por qué me llevó nue-ve meses entrar en acción?”; “¿puedoencontrar la manera de darles a lostemas importantes, pero no urgen-tes, un lugar destacado junto a los te-mas urgentes?”. Finalmente, y sobrela etapa de revisión, podría cuestio-narse lo siguiente: “¿Debería encon-trar una manera más inteligente derealizar este análisis retrospectivo?”;“¿este análisis debería ser más, o me-nos, formal?”; “¿debería participarmás gente, y utilizar un sistema demedición además de las opiniones?”.Aplicando este proceso de “refle-xión”, los individuos se conviertenen mejores “alumnos” con el trans-curso de los años; es decir, adquie-ren mejores condiciones y aptitudespara el aprendizaje.Un proceso similar de reflexión pue-de mejorar el proceso del aprendiza-je organizacional. En Xerox, la altagerencia dedica un retiro anual a lareflexión. En Rubbermaid, este pro-ceso de reflexión ha generado im-portantes mejoras en las comunica-ciones internas y una mayor concien-cia compartida sobre las necesidadesde los clientes. En Analog Devices, lareflexión ha derivado en el uso delmétodo del “diálogo” y del “MétodoKJ” para mejorar la fase de desarro-llo de una comprensión común.Ford ha realizado un esfuerzo im-portante por mejorar la resoluciónde problemas a través de equipos detrabajo, con el objetivo de optimizaruna acción alineada. British Petro-leum Exploration analiza con regula-ridad las “Reglas no Escritas del Jue-go”, a fin de facilitar la implementa-ción de los planes. Cómo mejorar el aprendizaje El gran beneficio de que los proce-sos de aprendizaje sean explícitosreside en que la organización puedemejorar y acelerar su aprendizaje,colaborando con la creación de or-ganizaciones que logran los resulta-dos esperados por la gente. La refle-xión saca a la luz oportunidades pa-ra mejorar, de diferentes maneras, elciclo de aprendizaje. Por ejemplo:logrando que el contexto internosea propicio al aprendizaje; mejoran-do la infraestructura del aprendizaje;mejorando el conocimiento de lagente y sus habilidades para elaprendizaje. Vale la pena analizar, detenida-mente, cada una de estas oportu-nidades, empezando por los entor-nos más propicios para el aprendiza-je, que tienen una serie de caracte-rísticas comunes. Poseen una jerar-quía relativamente pequeña, un ex-celente trabajo en equipo y comuni-  El aprendizaje organizacional es moneda corriente en la actualidad, pero rara vez suele ser motivode planificación y gestión.  Conocimiento organizacional  “Sabemos cómo fabricar compact discs de la mejor calidad y a un costocompetitivo.”  “Sabemos cómo ingresar a los mercados emergentes y obtener rápida-mente una participación en el mercado, sin perder mucho dinero.”  “Sabemos cómo adquirir empresas y cómo integrarlas con rapidez, sindolor y con eficacia.”  “Sabemos cómo lograr que las alianzas estratégicas funcionen.”  “Sabemos cómo incorporar a los nuevos empleados e integrarlos a lacompañía, de modo tal que lleguen a ser sumamente productivos en el tér-mino de un mes.”  “Sabemos cómo seleccionar a la gente que debe ocupar cargos geren-ciales clave.”
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