Actuación auténtica y liderazgo: una perspectiva relacional

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Actuación auténtica y liderazgo: una perspectiva relacional No participes si no está en ti, una parte debe ser real para ti antes de que pueda ser real para una audiencia... . Dustin Hoffman interpretando
Actuación auténtica y liderazgo: una perspectiva relacional No participes si no está en ti, una parte debe ser real para ti antes de que pueda ser real para una audiencia... . Dustin Hoffman interpretando a Michael Dorsey en la película 'Tootsie'. Una búsqueda en Google del término autenticidad y liderazgo arrojó 32.9 millones de resultados. Lo que indicaría cierta obsesión con ser auténticos. El fenómeno del liderazgo es una de las características fundamentales de la condición humana. No es sorprendente que el liderazgo surja de una forma u otra en todas las ciencias sociales. Este es un tema que ha atraído la atención de los pensadores durante miles de años, lo cual es un indicio de lo extraordinariamente difícil que es estudiar de manera integral el liderazgo fuera de un nicho disciplinario definido, como los estudios de administración. Uno escucha diferentes enfoques a menudo unos se presentan como universalmente superior a otros enfoques. En las organizaciones se escucha por ejemplo: Un buen jefe sabe cómo mandar a las tropas . No, un buen jefe involucra a todos en las decisiones . Eso es una locura. El consenso da como resultado un compromiso subóptimo y mata el verdadero progreso . El mando centralizado ignora las diferentes vistas y pierde oportunidades . Algunos atribuyen los diferentes estilos de liderazgo a las estructuras sociales de la época; ninguno es necesariamente mejor o peor, sino que cada tendencia coincide con el pensamiento predominante de la generación en el poder. El liderazgo se estudia desde todos los ángulos: estilos, tipos, externalidades políticas, seguimiento, el ciclo de vida del liderazgo, aspectos organizativos, cuestiones de comunicación, líderes femeninas y liderazgo internacional entre otros. Sin embargo, solo recientemente se produce un giro importante hacia la comprensión del liderazgo como un tema de vínculo, de relaciones sacando el tema del enfoque esencialista e individualista, de las raíces exclusivamente cognitiva.se trata de un sentido distinto de la realidad. En especial, en un mundo en el que ya no solo importan las generaciones, por ejemplo, millenials, sino también las cuestiones de género, raza A nuestra era no le faltan grandes ideas, ni maneras de aplicar la nueva tecnología para arreglar industrias globales y aumentar la prosperidad, pero si faltan ideas y prácticas para mejorar el estado de nuestra humanidad. Por otro lado, los emprendedores emergentes si bien no tienen problemas para atraer contribuyentes de gran energía, si tienen dificultades para encontrar ejecutivos talentosos e impulsados que puedan liderar e inspirar a partir de generar equipos de trabajo en estructuras más horizontales. A menudo, la dependencia en la búsqueda del poder termina generando alguna forma de violencia simbólica sobre las personas. Hay una brecha notable entre la mayoría de los jóvenes genios que sobresalen en matemáticas y ciencias y aquellos que demuestran capacidad de comprender el liderazgo como una cuestión relacional. No se logra comprender que los grandes movimientos de los últimos tres siglos no fueron meros accidentes históricos, sino el resultado de cierto conjunto de ideas sobre justicia, igualdad y libertad que en la actualidad se convierten en nuevos movimientos sociales dirigidos a restaurar derechos perdidos y debidamente merecidos. Respuestas sociales a respuestas teóricamente verdaderas. Un enfoque limitado de la autenticidad significaría que creemos que nuestro yo auténtico es más importante que el yo de cada uno de los miembros de un grupo. Para ser efectivos, se requiere ajustar los comportamientos y creencias para trabajar bien juntos. Y establecer en conjunto lo que significa un comportamiento no auténtico. La autenticidad es sobre las las relaciones, de uno en relación con otros y no de uno mismo. De allí la importancia del tema de la ética, los mínimos necesarios para actuar desde una autencidad relacional justa y transparente. La verdadera pregunta es, cómo se crea un liderazgo que de alguna manera expresa algo auténtico sobre el yo en una situación dada, y que por lo tanto puede ser leído e interpretado como auténtico y de si se trata de una cuestión individual o relacional? A primera vista, la literatura sobre el liderazgo auténtico parece seguir la perspectiva esencialista, con la existencia de un verdadero yo al que se puede acceder fácilmente y que se puede dar por sentado. Sin embargo, las perspectivas más interaccionistas ponen en evidencia que se trata de analizar seres que trabajan juntos, seres que crean situaciones posibles, en un proceso continuo de construcción individual y grupal que se desarrolla a través de vínculos y procesos narrativos; se trata de un fenómeno subjetivo que se desarrolla a partir de historias vividas en la organización por sus miembros y que se comparten. En esta situación, convergen una variedad de imágenes de identidad configuradas a partir de los contextos experimentados, por lo que se puede hablar de identidad situada, es cómo la identidad se vuelve operacionalizada en situaciones y contextos particulares. De especial consideración, son los contextos en los que se tiene que actuar con conocimiento limitado y que pueden generar toxicidad si todo está centrado en una sola persona. Un contexto de liderazgo auténtico desarrollado a partir de la confianza y de los vínculos entre las personas, significa un anclaje moral y relacional en una dinámica de transparencia que permita hacerse cargo de las posibles inequidades y sesgos que pueden emerger y que emergen - en las organizaciones. Con esto se abandona el discurso ilustrado de un sujeto que todo lo sabe, que sirve para todo, privilegiando el autoconocimiento a expensas de la relacionalidad. Ninguna persona por auténtica que sea puede controlar totalmente un resultado asociado a la estrategia organizacional. Es la pluralidad lo que es fundamental para la existencia humana, es ella la que nos permite crecer como humanos y comprender quiénes somos. Cada vez que actuamos y hablamos, lo hacemos dentro de una red ya existente de relaciones humanas. Hay muchas definiciones de autenticidad y liderazgo auténtico (para una descripción general, véase Gardner, Cogliser, Davis y Dickens, 20111), la mayor parte adopta un encuadre esencialista e individual. Algunos lo entienden como conocerse a sí mismo y actuar en consecuencia a partir de los vínculos establecidos con otros los miembros de los equipos (Endrissat, Muller y Kaudela-Baum, 20072). El enfoque tradicional y dominante- alude a la autenticidad alrededor de ser fiel al Ser de uno (Lid-Falkman, 20143), es una cierta mirada de reojo al enfoque del Ser en Heidegger. Otra definición comúnmente utilizada surge del enfoque de liderazgo auténtico de Avolio y Gardner (20054). De acuerdo con estos autores, los líderes auténticos se definen como aquellos que son profundamente conscientes de cómo piensan y se comportan y son percibidos por otros como conscientes de sus propios valores y perspectivas morales, conocimiento y fortalezas; conscientes del contexto en el que operan; y quienes son confiados, optimistas, resilientes y de alto carácter moral. Claramente la definición tiene un anclaje individualista. La perspectiva del liderazgo auténtico se plantea como un constructo raíz que subyace a todas las formas de liderazgo positivo, que dibuja un panorama amplio con múltiples dimensiones y límites poco claros, pero con un evidente sello esencialista e individualista. La teoría del liderazgo auténtico asume que los valores y el propósito del líder y sus seguidores serán totalmente congruentes, y que la autenticidad se transmitirá del líder a los seguidores. Sin embargo, la autenticidad no es una propiedad que se pueda otorgar a otra persona. Descubrirse a sí mismo es un proceso tanto introspectivo como social. El liderazgo se produce en las dinámicas relacionales y, por lo tanto, el verdadero yo es en realidad el yo en relación con los demás. A través de este punto de vista relacional, el yo y el otro no están separados, sino que construyen constantemente el significado y la realidad del liderazgo. Por lo tanto, la expresión de la autenticidad en el liderazgo auténtico es una responsabilidad individual y colectiva. Hay que pensar que en las dinámicas organizacionales, los miembros de lo equipos pueden cuestionar si actúan auténticamente, por ejemplo, cuando una situación cambiante hace surgir valores y comportamientos en conflicto y, por lo tanto, una fuente constante de tensión en la lucha por la autenticidad. Las organizaciones a menudo recompensan los logros individuales, y el ser colaborativo y relacional están infravalorados. Es necesario señalar que la autenticidad en sí no necesariamente tiene que estar relacionada con un comportamiento positivo, ético o moral. De hecho, controversialmente están aquellos líderes que son auténticos de dudosos valores morales. Desde nuestro punto de vista, la seguridad de la actuación auténtica se relaciona directamente con los vínculos que se establecen, desde estos surge la credibilidad y la confianza, todos a cargo de y no una visión individualista. Es en la red de relaciones que se administra la autenticidad y no a partir de que una sola persona deba ser auténtica. Se trata de un yo colectivo, de una redarquía. La ostura que se asume en este escrito sostiene que los diferentes yo que tienen aspectos multifacéticos y, a menudo, contradictorios. Una relación auténtica comienza con la capacidad de las personas de estar presente aquí y ahora, pero se extiende más allá de eso, incluye la comunión con uno mismo, con los demás, y con el contexto y la situación particular que se presenta en un momento dado. Cuando se centra la autenticidad en un solo sujeto, se descubre que a menudo están encerrados en un sentido rígido de sí mismos. Esta es la antítesis de actuación auténtica. Siempre tenemos que tener presente la moral de los equipos y la dinámica ética a su interior, por ejemplo los códigos de integridad, transparencia, honestidad se establecen como una cuestión de todos y no como alguien superior que lo determina. Por su naturaleza, el liderazgo a menudo requiere movimiento en situaciones más allá del status quo. Cómo se relaciona una actuación auténtica con una situación en la que nunca antes se ha estado? Para este efecto, se requiere agilidad ontológica, esto es, la capacidad de los equipos de entender el contexto y actuar en consecuencia. Un aspecto clave es comprender las transiciones y límites que se dan en la dinámica organizacional, identificando el tipo de restricciones, lo que se repite y es observable en la red de relaciones humanas. Esto permitirá la forma para generar vínculos y generar límites, hacer intervenciones coherentes y consistentes a partir de la confianza en las relaciones; a veces se requerirá un ligero toque en el timón para permitir resolver una situación. Por encima de todo, no se parte de ningún modelo basado en la autobiografía de una sola persona. De allí la importancia del concepto de redarquía. Las organizaciones tienen problemas para mantenerse al día con la velocidad del cambio porque sus sistemas de gestión jerárquicos están diseñados para la eficiencia en lugar de la agilidad estratégica. Si bien las jerarquías pueden ser estructuras factibles para los desafíos tácticos, tienen una capacidad limitada para detectar peligros y oportunidades rápidamente, formular ágilmente opciones estratégicas y ejecutar rápidamente las acciones apropiadas. Según la propuesta de Kotter 5, la red (la organización de la red) y la jerarquía deben ser inseparables, con un flujo constante de información y actividad entre ellos, un enfoque que funcione, en parte, porque los voluntarios de la red trabajan dentro de la red. Sus propuesta es un sistema dual. Sistema operativo 1: es una jerarquía bien estructurada con los procesos de administración necesarios para producir resultados confiables y eficientes en forma semanal, trimestral o anual. Este sistema operativo permite a las personas hacer lo que saben hacer excepcionalmente bien. El sistema operativo 2: es la nueva segunda estructura de red, más ágil, similar a una red que opera en un sistema organizado con la jerarquía para crear un sistema dual en su funcionamiento. Este sistema operativo de red es dinámico y libre de capas burocráticas. Su núcleo es una coalición de guía (un grupo de trabajo específico similar a los círculos de calidad ) en el que están representados cada nivel y departamento de la jerarquía. Un sistema de esta índole permitiría por un lado, un marco de transformación, y por otro lado el desarrollo del liderazgo auténtico. En la organización dual, la jerarquía tradicional, conduce las actividades cotidianas de los negocios, mientras que la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios. Así como la jerarquía es la estructura natural para la ejecución fiable de los procesos de negocio y para la consecución de los resultados, la redarquía es la estructura natural para el desarrollo del liderazgo, la iniciativa, la creatividad y la innovación. La variedad dentro de las restricciones, la medida de oro de Aristóteles; la diversidad, la mutación bajo estrés, algunos conflictos y la tensión son todos necesarios para una organización saludable. La autenticidad no es una cualidad discreta que usted posee o no posee, la autenticidad para ser auténtica necesita una cualidad de desapego y fluidez, de lo contrario existe el peligro de conformar la realidad para darnos una ilusión de congruencia. Paradójicamente, entonces necesitamos aceptar auténticamente nuestros propios momentos y los del equipo- de incoherencia e incongruencia si realmente queremos desarrollar una actuación auténtica. Por otro lado. Si nos enredamos demasiado en el funcionamiento de nuestra mente, la eficacia se reducirá a medida que la energía cognitiva deja de percibir lo que está a nuestro alrededor. Se requiere estar conscientes de lo que está sucediendo dentro de nosotros, pero también a nuestro alrededor. Esto nos permitirá estar verdaderamente abiertos a lo que está dentro de cada uno y en la red de conversaciones con los demás. La clave está en examinar esto en el contexto de los vínculos y las interacciones, como bien plantean Ignacio Fernández y Rodrigo Zambrano en el libro Liderazgo efectivo para el alto desempeño 6. El concepto de redarquía es esencial para no quedar atrapados en un celda individual psicologista. No obstante, como bien plantean estos autores, el trabajo individual, interno también tiene que ser sustantivo. Algunos autores enfatizan cómo el estado interno del líder tiene un profundo impacto en sus acciones externas y su influencia en los demás. En nuestros vínculos con los demás, el yo se relaciona con los otros de dos maneras: primero, como fuente de variación imaginativa en reformulando la identidad narrativa de uno y, segundo, como personas con las cuales nuestras propias historias se entrelazan. Ambas implican una relación en la que otros son constituyentes del yo como tal. Hay una tercera forma en la que el yo y la otredad se relacionan intrínsecamente, y es en cómo el yo es tanto el sujeto como el objeto de la actuación. En pocas palabras, para contar nuestra apreciación del acontecer tenemos que vernos nosotros mismos y como otros nos ven. La importancia de otros para la identidad personal no significa que los individuos puedan fácilmente convertirse en auténtico escuchando las interpretaciones de otros, como si los nuevos seres pudieran probarse tan fácilmente como un nuevo par de zapatos. Probar un yo provisional no es un proceso mágico mediante el cual las las interpretaciones pasan de una persona a otra, de modo que la experiencia consciente de uno se convierta en la experiencia conciente del otro. Por otra parte, decir que el yo está constituido en relación con los demás no disuelve el yo en el otro Mi experiencia sigue siendo decididamente mía. Las narraciones del yo, al igual que los valores y propósitos, pueden ser auténticas o no auténticas. A medida que aumentamos nuestra conciencia y el nivel de conciencia del equipo en que estamos insertos, descubrimos diferentes niveles del Ser, y pueden sugir tensiones y contradicciones. Este proceso nos permitirá presenciar nuestros apegos (por ejemplo, a nuestra auto-imagen). Si se es testigo de contradicciones, simplemente se requiere aceptarlas y no juzgarlas. Pregúntese de dónde surgen estas contradicciones? cómo se expresan en nuestras relaciones con los demás? Habrá algunos aspectos de uno que no gustarán (algunas personas los llaman sombras) y lo más importante qué pasa con estos en las relaciones que establecemos con el Otro (individual o grupal). Lo esencial es la conexión con los demás. Seamos claros o confusos, pero juntos. 1 Gardner, W.L., Cogliser, C.C., Davis, K.M., & Dickens, M.P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. Leadership Quarterly, 22, Endrissat, Nada & Müller, Werner R. & Kaudela-Baum, Stephanie, En route to an empirically-based understanding of authenticc leadership, European Management Journal, Elsevier, vol. 25(3), pages , June. 3 Lid-Falkman, L Appear Authentic! The Rhetorical Oxymoron of Authentic Leadership. In Schuyler, K.G., Baugher, J.E., Jironet, K., Lid-Falkman, L. (Eds). Leading with Spirit, Presence, and Authenticity: A Volume in the International Leadership Association Series, Building Leadership Bridges. San Francisco: Jossey-Bass. 4 Avolio, B.J., Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: getting to the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, Kotter, John (2014). Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World (Boston: Harvard Business Review Press, Boston. 6 Fernández, Ignacio y Zambrano, Rodrigo, Liderazgo para el alto desempeño (LEAD), 2018, Empresa Activa, Santiago.
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