Actividad 2: Estructura organizacional

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE GUADALAJARA PLANTEL RIO NILOADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS “TAREA 2.” ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LUIS MANUEL MARTÍNEZ…
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE GUADALAJARA PLANTEL RIO NILOADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS “TAREA 2.” ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LUIS MANUEL MARTÍNEZ GODÍNA1ANALISIS Y DISEÑOS DE PUESTOS. En primera instancia cuando se plantea crear un nuevo departamento de personal, los gerentes o encargados de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal que ellos necesitan, porque ellos conocen las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes o encargados de áreas específicas no ocupan de sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa, si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.Compensación equitativa y justa. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados. Determinación de niveles realistas de desempeño. Creación de canales de capacitación y desarrollo. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.Obtención de información para el análisis de puestos. Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico. 1.Identificación y actualización: se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta información para no utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto. 2. Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. 3. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la planeación de programas de capacitación específica. 4. Niveles de desempeño: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos. La información sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada. Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la comparabilidad de los datos.2El sistema de información sobre los recursos humanos. Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, los especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función. Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS. Modelo tradicional. Es la figura utilizada por los ingenieros pioneros del movimiento de la administración científica, la primera de las teorías administrativas, a comienzos del siglo XX. Taylor y sus seguidores –Gantt y Gilbreth- hicieron un primer intento sistemático por aplicar ciertos principios para el desempeño óptimo del individuo en el cargo. La administración científica pregonaba que solo los métodos científicos permitirían proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener la eficiencia máxima. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros para aumentar la productividad y repartir sus beneficios. Modelo humanista. El modelo humanista, surgido con la escuela de relaciones humanas durante el transcurso de los años de 1930, en franca oposición a la administración científica que representaba el estándar administrativo de la época, fue una reacción humanista contra el mecanismo predominante en la administración de las empresas de la época. La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la administración científica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería industrial, la organización informal relego a la organización formal, el liderazgo sustituyó a la jefatura, la persuasión ocupo el lugar de las ordenes, las recompensas sociales remplazaron a las salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar de la fatiga fisiológica, el comportamiento del individuo cedió su lugar al comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al socio grama. La teoría de las relaciones humanas no se preocupó por el diseño de los cargos, pues no se dedicó a analizarlo ni propuso un modelo mejor. La única diferencia radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo humanista se centra más en el contexto del cargo y las condiciones sociales que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución.3Modelo situacional. Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la denominación de situacional, porque depende de la adecuación del diseño del cargo a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecutará. En el modelo situacional, las prescripciones relacionadas con el diseño del cargo no se basan en la suposición de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino que, al contrario, son dinámicas y se basan en la ampliación continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como una responsabilidad básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo. El modelo situacional supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados continuamente por el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero factor de motivación. Modelo enriquecimiento de puestos. Cuando hablamos del enriquecimiento del puesto de trabajo, hablamos de un enfoque que busca cambiar los puestos de trabajo para aumentar la motivación y la satisfacción del colaborador, el enriquecimiento del puesto no existía en el siglo pasado, ya que en esos tiempos se llamaban operarios, ellos pasaban todo el día realizando solo una función monótona y repetitiva como apretar un botón en una línea de producción.METODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS. La evaluación es un procedimiento sistemático, porque involucra una serie de pasos que tienen relación y coherencia, existen diferentes métodos de evaluación de puestos, siendo cuatro métodos de evaluación los que más se utilizan, estos son:• Jerarquización simple • Graduación por categorías predeterminadas • Comparación por factores • Comparación por puntos y factoresJerarquización simple de puestos: Es el método más sencillo por lo mismo no es preciso, ni muy equitativo. Consiste en ver la información recabada en el análisis de puestos y en base a ella efectuar una apreciación somera y subjetiva del valor de cada puesto y efectuar una jerarquía que va desde el de mayor nivel hasta el de menor nivel.4El resultado final será una relación de puestos jerarquizados de acuerdo a su importancia. En este método, cada puesto se compara con otros mediante una escala subjetiva existente en la mente de los evaluadores, aunque los evaluadores pueden considerar algunos factores como la responsabilidad, estudios, capacitación, esfuerzo, condiciones de trabajo u otros que demanda el puesto, no siempre es exacto ni equitativo, por tanto, no establecen una buena diferenciación entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago para otros puestos pueden resultar injustos o distorsionados. Esta evaluación puede efectuarse mediante aproximaciones sucesivas entre uno y otros puestos, eligiendo los niveles promedio, escogiendo primero los mejores, luego los peores o comparándolo por pares.Graduación de categorías predeterminadas: La graduación o clasificación de puestos por categorías predominadas es un método algo más completo, aunque no tan preciso. Consiste en determinar ciertas categorías de los puestos en base al valor de su contribución para la empresa, en base al nivel de complejidad para su ejecución o al nivel de esfuerzo mental o físico exigido. Una vez establecidas las categorías se evalua los puestos con este criterio y se agrupa desde los de menor jerarquía hasta los de mayor jerarquía. Luego se ubican los puestos en niveles o estratos. En este método también se toma en cuenta los datos recopilados previamente en el análisis de puestos y en base a ello se evalúan los puestos, de tal manera que de acuerdo a las categorías alcanzadas se establece la jerarquía de todos los puestos. Luego sobre esta jerarquía determinada se asignan los sueldos. Este método permite una evaluación en cierto modo adecuada, sin embargo, aún no es precisa ni equitativa.Comparación de factores: Este método consiste en la comparación de los puestos teniendo en cuenta diversos atributos o factores de cada uno de ellos. Factor de evaluación es una característica, un atributo o un criterio que se considera que existe en los puestos y que sirven de base de información para la evaluación. Los atributos o factores son seleccionados previamente y pueden ser, por ejemplo: grado de responsabilidad, capacitación o conocimientos, esfuerzo mental, esfuerzo físico requerido, ambiente y condiciones laborales de trabajo u otros. Cada factor tiene una escala de graduación de menor a mayor nivel. En este método cada uno de los puestos se compara con otro en cada uno de los factores y se establece su jerarquía en base al nivel que alcanza cada uno. Esta evaluación permite una evaluación más exacta y justa y permite calibrar mejor la importancia relativa de cada puesto, sin embargo, este método es superado por el siguiente al que se le adiciona puntajes.Comparación por puntos y por factores: Este método es más técnico y preciso, pero más laborioso; es el más empleado en la evaluación de puestos de las organizaciones porque permite una mejor diferenciación y es más equitativo. Este método es similar al método de evaluación por factores, con el añadido de que a los factores de evaluación seleccionados se le concede un puntaje que esta graduado desde un nivel bajo hasta uno más alto, esto con la finalidad de permitir una mejor diferenciación. Con este método los resultados tienden a ser más precisos y justos, porque permite manejar con mayor detalle los valores de cada uno de los factores seleccionados y evaluados. En este método es recomendable el establecimiento de un comité evaluador.5GUÍA PARA EL DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PUESTOSCompensación equitativa y justaUbicación de empleados en puestos adecuadosCreación de canales de Identificación de prospectos capacitación y desarrolloPropiciar mejoras laboralesEliminar requisitos innecesarios 6Nivelación realista de desempeñoPlaneación de capacitaciónConocer las necesidades de la empresaJerarquización simpleGraduación por categorías Comparación por factores predeterminadasComparación por puntos78Referencias González, M. F. (29 de Abril de 2002). Gestiópolis. Obtenido de Análisis y diseño de puestos en la administración de recursos humanos: https://www.gestiopolis.com/analisis-y-diseno-depuestos-en-la-administracion-de-recursos-humanos/ Humano, G. E. (Mayo de 2016). Gestión Estratégica del Capital Humano 1. Obtenido de MODELOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE PUESTO: http://recursoshumanosantecedentesyevolucion.blogspot.com/2016/05/35-modelos-pararealizar-un-analisis-de.html Pérez, M. C. (s.f.). Monografias.com. Obtenido de Análisis y diseño de puestos: https://www.monografias.com/trabajos7/andi/andi.shtml PSICOLOGIAYEMPRESA. (s.f.). PSICOLOGIAYEMPRESA. Obtenido de Metodos de evaluacion de puestos: https://psicologiayempresa.com/metodos-de-evaluacion-de-puestos.htm Varela, R. (2011). Administración de recursos humanos. México: Pearson.9
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